La empresa fija objetivos más altos año tras año, pero los equipos siguen luchando con lo básico. Aunque no se deja piedra sin remover y se invierte mucho trabajo, las cifras no están a la altura de las expectativas. ¿Por qué y cómo pueden las empresas mejorar sus resultados?
Aumentar el rendimiento
¿Cómo salen los equipos del valle de los puntos de referencia?
A primera vista, no suele estar claro cómo salen las empresas del bache, ya que la falta de rendimiento puede tener muchas causas, que a menudo están interrelacionadas:
- Los funcionarios tienen demasiados o pocos retos.
- Los objetivos no están claramente formulados y el equipo no entiende lo que se le pide.
- Los empleados se identifican demasiado poco con la empresa y sólo cumplen «el deber según las normas».
- La relación perturbada con los superiores o los compañeros de equipo afecta al rendimiento.
Dado que el bajo rendimiento puede deberse a estas y otras muchas causas, no existen soluciones generales. Lo que ayuda es una visión imparcial de los problemas.
¿Cómo pueden las empresas mejorar su rendimiento?
Las cuatro palancas de rendimiento más eficaces
Hay numerosos factores que influyen en el rendimiento. Estos cuatro factores son las palancas de rendimiento más importantes:
Establecer objetivos comprensibles
Los directivos deben desglosar los objetivos generales de la empresa en subobjetivos relacionados concretamente con el trabajo diario. Los jefes de equipo también deben presentar los objetivos visualmente para que el personal pueda reconocer inmediatamente: «Aquí es donde estoy, aquí es donde tengo que ir».
Fomentar las competencias individuales
Un equipo es la suma de individuos con fortalezas y debilidades. No todo el mundo puede hacer todo igual de bien. Puede que alguien trabaje más despacio pero consiga puntuaciones de satisfacción del cliente superiores a la media. O puede que una empleada no brille en ventas, pero motiva al equipo e impulsa a los demás a obtener mejores resultados. Todos los miembros de un equipo pueden rendir al máximo si se les asigna la tarea adecuada.
Equipos en red
Los que intercambian información con regularidad refuerzan el trabajo en la red: «¿Qué hay de nuevo en ti?». «¿Cómo van las cosas entre nosotros?» «¿En qué podemos ayudarle?». Cuanto más interconectados estén los equipos operativos, más eficazmente podrán aprender unos de otros, apoyarse mutuamente y beneficiarse de la perspectiva externa interna.
Promover el intercambio entre departamentos
Las empresas alcanzan mejor sus objetivos cuando todos los departamentos colaboran. Los equipos operativos, las unidades de personal, la dirección y también los representantes del departamento central deben reunirse con regularidad, al menos semanalmente. – compartir cómo pueden alcanzar sus objetivos y apoyarse mutuamente para lograrlo. La regularidad permite alcanzar objetivos globales.
Cómo esta empresa fue capaz de alcanzar sus objetivos
En las seis sedes de este grupo de telecomunicaciones, con un total de 1.500 empleados, las cifras fluctúan enormemente. La productividad es insuficiente, los clientes están insatisfechos y no se cumplen las expectativas de facturación. Mientras tanto, directivos y empleados creen que de todos modos nunca podrán alcanzar los objetivos que se han fijado.
El servicio de atención al cliente del Grupo está repartido en varios lugares. El rendimiento es mejorable en todas las sedes, e incluso muy insatisfactorio en algunas: las reuniones con los clientes duran demasiado por término medio, los clientes suelen estar insatisfechos y hay muy pocos cierres.
Intervención en crisis y desarrollo organizativo
El grupo confió en nosotros para resolver los problemas más apremiantes lo antes posible y cambiar el comportamiento de los equipos de forma sostenible.
A esto siguieron seis meses de desarrollo organizativo integral en la ubicación más débil. Esta intervención tuvo tanto éxito que se extendió a todas las sedes y dio lugar a un desarrollo organizativo de varios años y varios ciclos.
Faltan medidas específicas
En primer lugar, trabajamos con los líderes y descubrimos que no tenían claro cómo se interrelacionaban sus complejos objetivos.
Para hacerlos comprensibles, dividimos los objetivos globales que parecían inalcanzables para los directivos en objetivos intermedios alcanzables.
Los directivos estaban tan absortos en sus propios problemas que pasaban por alto el hecho de que su personal tampoco sabía qué significaban los objetivos generales para su trabajo diario.
Las cifras fluctuaban casi a diario, llevando a los equipos al accionismo o, por el contrario, a la resignación. Por otro lado, faltaban medidas específicas.
Con nuestra metodología de trabajo de números/objetivos, creamos las estructuras para trabajar paso a paso hacia los objetivos sin dejarnos llevar por el día a día.
Coaching para directivos
Con nuestro coaching, los líderes ganaron confianza en que pueden alcanzar sus objetivos si lo enfocaban de la manera correcta.
Transmitieron a sus equipos los métodos que habían aprendido para que ahora ellos también pudieran alcanzar sus objetivos.
En nuestras sesiones de coaching pudimos mostrar cómo los requisitos abstractos se convierten en acciones concretas.
- «¿Qué tengo que hacer como líder?»
- «¿Cómo dirijo las reuniones de equipo?»
- «¿Con qué frecuencia lo hago funcionar?»
- «¿Cómo y con qué frecuencia debo entrenar a mi personal?».
Nuestra tarea consiste en dar respuestas concretas a estas y otras preguntas similares. Durante la puesta en práctica, nuestros entrenadores apoyaron a los directivos y demostraron paso a paso métodos especialmente pertinentes.
Formación de los equipos
Complementamos el trabajo con los directivos con formación en equipo. Practicamos con los equipos, por ejemplo,
- cómo calmar una situación crítica con un cliente,
- cómo evitar que las conversaciones se vayan de las manos, o
- cómo orientar las conversaciones para cerrar una venta.
Coaching en el trabajo
Acompañamos a los empleados en su trabajo diario. En estas sesiones de coaching en el puesto de trabajo, les ayudamos a poner en práctica lo aprendido en su trabajo diario. Nosotros
- acompañamos a los miembros del equipo durante sus reuniones con los clientes,
- les dimos feedback inmediato
- sugerimos nuevas mejoras.
Los ingresos son 1,5 veces superiores a los costes
Estábamos convencidos desde el principio de que podíamos mejorar significativamente el rendimiento del equipo y trabajamos sobre la base de bonus-malus, como solemos hacer.
Debido a nuestro éxito, el grupo tuvo que pagar nuestra prima acordada, pero el aumento del volumen de negocio y la importante reducción de la pérdida de clientes superaron los costes en 1,5 veces después de solo un año.
