El acrónimo significa«Softskill Performance Management«. El número hace referencia al año de fundación.
Estamos presentes y prácticamente activos en toda Europa. Sólo en los tres últimos años, hemos estado de gira en siete países y en distintos lugares. Nuestros cursos de formación y coachings se imparten en alemán e inglés, aunque nuestro equipo también domina otros idiomas.
Nuestros métodos son eficaces donde las personas se organizan y se comunican entre sí. Hemos realizado proyectos en diferentes sectores (sanidad, cosmética, servicios informáticos, etc) y siempre nos adaptamos al cliente y a sus necesidades.
En el campo de las telecomunicaciones confluyen elevados requisitos y complejidad. Los procesos, los informes, el trabajo numérico y las derivaciones son extremadamente sofisticados. Otros sectores pueden beneficiarse de estos conocimientos.
Como para nosotros el centro de atención son siempre las personas, no nos limitamos a trabajar en grupos empresariales. Las PYME se benefician de nuestro buen ojo para encontrar soluciones diversas y de nuestra experiencia en la gestión de la complejidad. Ofrecemos enfoques empresariales flexibles adaptados a las necesidades de estos clientes.
Sí, nuestros seminarios abiertos también están disponibles para clientes privados. Si está interesado en una oferta individual, póngase en contacto con nosotros.
Nos dejamos medir por nuestros resultados y colaboramos con usted para alcanzar los objetivos. Con nosotros, conseguirá un aumento sostenible de las cifras clave de su empresa gracias a soluciones pragmáticas e individuales. Establecemos como mínimo el rendimiento de la inversión de sus medidas de cualificación. Para ello, calculamos un caso de negocio basado en un análisis más profundo de sus cifras (objetivos, cifras actuales, consecución de objetivos de los últimos meses, valores de referencia, etc.). Por regla general, la bonificación/penalización de los proyectos de rendimiento es de +/- 20%.
Las personalidades de empleados y directivos son diversas, la cultura empresarial variopinta y las estructuras de trabajo complejas. Lograr un cambio sostenible sin tirar por la borda lo ya probado y sin dejar atrás a la gente lleva tiempo y sólo puede hacerse con una variedad coordinada de métodos y utilizando múltiples palancas. Nuestro planteamiento se entrelaza y coordina para cumplir precisamente estos requisitos. En resumen, si hay que cambiar algo complejo, también hace falta un planteamiento complejo, no una simple formación.
En concreto, depende de los requisitos, los objetivos y el uso de los recursos. Por lo general, nuestras formaciones tienen un componente práctico de aproximadamente el 70% y hasta el 50% tiene lugar en el día a día de la empresa. También se programan sesiones individuales de coaching en torno al 60% de la jornada profesional. Sin embargo, algunos formatos (por ejemplo, la creación de equipos en el desarrollo del liderazgo) requieren explícitamente abandonar las estructuras de trabajo habituales.
Para que la apuesta por la formación continua sea rentable (retorno de la inversión), sólo es posible a través de la sostenibilidad. Nuestro objetivo es establecer un sistema autosuficiente e introducir nuevos comportamientos en la población de forma sostenible. Por un lado, aprovechamos el impulso de los procesos de gestión del cambio. Por otra parte, procuramos no dejar tierra quemada y responsabilizar a todos los empleados y directivos que van a continuar el aprendizaje.
El número exacto de días asignados y de formadores, así como su distribución, depende de los requisitos y recursos concretos, de los objetivos fijados y de las condiciones marco. No ofrecemos soluciones estándar, sino que creamos una oferta personalizada basada en su perfil.
Los entrenadores los elige SPM 2000 porque somos responsables del resultado. No somos una agencia clásica porque no trabajamos con formadores de la red, sino que formamos a todos los formadores nosotros mismos. Siempre trabajamos en equipo, no como lobos solitarios.
Para nosotros, la formación, el entrenamiento y el trabajo en proyectos no pueden convertirse 1:1 de analógico a digital. Los requisitos didácticos y metódicos son a veces muy diferentes. Esto puede verse, por ejemplo, en el en la duración de las sesiones de formación, el uso de medios de comunicación o la frecuencia de los contactos. Según nuestra experiencia, los proyectos híbridos deben completarse en presencia al principio (construyendo el nivel de relación), en caso de acontecimientos especiales (positivos o negativos) y en caso de asuntos muy complejos.
Con nuestros proyectos llevamos el cambio a las empresas. Esta transformación se produce de forma selectiva y nos acompaña metódicamente a lo largo de un periodo de tiempo definido. Incluso cambios aparentemente pequeños, como trabajar las habilidades de venta, pueden provocar malestar en las empresas, porque las certezas se disuelven. Nuestra experiencia en el cambio es una parte crucial de nuestro trabajo, ya que permite la sostenibilidad.
La actitud de las personas es la base sobre la que construimos nuestro desarrollo futuro. Nuestra tarea consiste en desafiarles, convencerles y recoger al individuo allí donde se encuentre. No optimizaremos todos los ajustes, sino que nos fijaremos en la actitud de la mayoría de >60%. Aquí, el apoyo y la cooperación de los directivos son esenciales. Porque sin un efecto de modelo y una mentalidad de mejora, falta el terreno fértil para nuestras medidas. Iniciamos el cambio de conciencia y lo llevamos juntos a la meta.
Las competencias interpersonales son los factores blandos que desarrollan las personalidades, hacen que la cooperación sea productiva y aportan competencias profesionales. En nuestra opinión, son la base de cualquier aplicación sostenible y de rendimiento profesional: el rendimiento volátil suele ser una cuestión de habilidades interpersonales, no una cuestión profesional. El uso consciente de las competencias interpersonales permite un enorme espectro de nuevos comportamientos. Entrenamos factores tan diversos como la autogestión, la capacidad de trabajo en equipo o la competencia mediática.
El principio de la corriente alterna combina los enfoques descendente y ascendente. TopDown significa la disposición en cascada de las imágenes de destino y los procedimientos de arriba a abajo. El enfoque ascendente promueve el desarrollo de soluciones y la asunción de responsabilidades desde la base.
Estamos trabajando en el establecimiento de ambos principios con el fin de entrelazar al máximo todos los niveles jerárquicos, aumentar las series de repetición y utilizar las perspectivas de ambas partes.
Los compromisos refuerzan la confianza: en uno mismo, en los demás, en la empresa. Para ello, hay que vivirlos como es debido, es decir, elaborarlos a la altura de los ojos, hacerlos transparentes y darles un seguimiento responsable. Para la formulación utilizamos el método SMART (Specific, Measurable, Attractive, Realistic, Timed). En las sesiones de coaching, trabajamos con el coachee para desarrollar su ibjetivo personal con sensibilidad, y al hacerlo, llevamos a los equipos a vivir la responsabilidad de grupo.
Un compromiso es un autoacuerdo o consenso entre el coachee y el coach/entrenador o directivo. Hay que distinguir metódicamente entre la fijación de objetivos y el acuerdo de objetivos, que especifica el ejecutivo/directivo.
La creación de equipos es un factor esencial para el éxito de la cooperación entre grupos. Conseguimos unión, motivación y seguridad ante las crisis no sólo a través de actividades al aire libre, acción y diversión. La compenetración con el día a día, la capacidad de afrontar conflictos y acordar objetivos comunes, por ejemplo, forman también parte del trabajo.
Por equipos de rendimiento entendemos equipos de alto rendimiento con un alto nivel de responsabilidad y sometidos a una fuerte presión para alcanzar el éxito. Juntos trabajamos en los últimos centímetros de la cooperación basándonos en análisis psicológicos y creamos un equipo basado en la fuerza que se alinea de forma flexible con los objetivos en el contexto corporativo.
Trabajamos con los ratios existentes, examinamos su significado, establecemos ratios auxiliares adecuados y, si es necesario, otros nuevos basados en nuestra experiencia. Para cada requisito (por ejemplo, mejorar las capacidades de liderazgo), establecemos el vínculo con los objetivos empresariales (por ejemplo, la satisfacción de clientes y empleados). Esta conexión también puede ser indirecta y funcionar como número de control.
Los números hacen tangible la complejidad del mundo empresarial. No sólo para nosotros, sino también para cada empleado. Para ello, nos centramos en los tres KPI más importantes. De este modo, proporcionan orientación, transparencia y seguridad. Son un medio muy importante de la labor de gestión, porque nos preocupamos mucho de que sean psicológicamente comprensibles para todos los empleados, independientemente de su cualificación y de las condiciones marco. La experiencia demuestra que tres figuras clave son las que mejor funcionan, independientemente de quién trabaje con ellas o de cómo vaya la jornada. Para nuestros informes internos con clientes y unidades de personal, nos gusta registrar más KPI y trabajar con ratios auxiliares adicionales.
Siempre centramos nuestro trabajo y nuestro enfoque en los objetivos. En el contexto de los proyectos, hay que tomar cientos de decisiones y elegir entre decenas de métodos. Al hacerlo, siempre nos orientamos hacia la meta: cada paso, por pequeño que sea, va en la dirección definida.
Desglosamos los grandes objetivos en hitos alcanzables, que vinculamos a medidas claras. En el proceso, comprobamos semanalmente si están marcando la diferencia. Dedicamos tiempo a los intercambios semanales, sentando a la mesa a las personas y aprendiendo con la vista puesta en la solución del problema, así como compartiendo las mejores prácticas. La repetición hace que el equipo aprenda a trabajar con hitos. Los equipos adquieren una rutina y aprenden a comprobar una y otra vez si las medidas funcionan y si alcanzan sus objetivos semanales (= hitos).
Las tareas concretas que emprenden los directivos, los equipos o los empleados son el motor del cambio. Es importante que estén claramente formulados (quién, hace qué, cuándo, cómo exactamente), apoyados con ejemplos y visualizaciones y siempre dirigidos a un objetivo (intermedio) alcanzable de forma realista. Si la medida es factible para las personas ajenas al equipo sin más explicaciones, entonces también lo es para todos los miembros del equipo. Esta comprensibilidad es la base del éxito de una medida.