Das Unternehmen setzt sich Jahr für Jahr höhere Ziele, aber die Teams haben immer noch mit den Grundlagen zu kämpfen. Obwohl nichts unversucht gelassen und viel Arbeit investiert wird, bleiben die Zahlen hinter den Erwartungen zurück. Woran liegt das und wie können Unternehmen ihre Performance steigern?
Performance steigern
Wie kommen Teams aus dem Benchmark-Tal heraus?
Auf den ersten Blick ist meistens nicht klar, wie Unternehmen aus der Talsohle wieder herauskommen. Denn mangelnde Leistung kann viele Ursachen haben, die oft miteinander verknüpft sind:
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind über- oder unterfordert.
- Die Ziele sind nicht klar formuliert und das Team versteht nicht, was von ihm verlangt wird.
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifizieren sich zu wenig mit dem Unternehmen und leisten nur „Dienst nach Vorschrift“.
- Das gestörte Verhältnis zu Vorgesetzten oder Teamkollegen wirkt sich auf die Leistung aus.
Da schlechte Leistungen diese und viele andere Ursachen haben können, gibt es keine pauschalen Lösungen. Was hilft, ist ein unvoreingenommener Blick auf die Probleme.
Wie können Unternehmen ihre Performance steigern?
Die vier effektivsten Performancehebel
Es gibt zahlreiche Faktoren, die die Performance steigern. Diese vier Faktoren sind die wichtigsten Performancehebel:
Verständliche Ziele setzen
Führungskräfte müssen übergeordnete Unternehmensziele in Teilziele herunterbrechen, die sich konkret auf die tägliche Arbeit beziehen. Teamleiter sollten die Ziele auch visuell darstellen, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort erkennen können: „Hier stehe ich, hier muss ich hin.“
Individuelle Fähigkeiten fördern
Ein Team ist die Summe von Individuen mit Stärken und Schwächen. Nicht jeder kann alles gleich gut. Vielleicht arbeitet jemand langsamer, erreicht aber überdurchschnittliche Werte bei der Kundenzufriedenheit. Oder eine Mitarbeiterin glänzt zwar nicht im Verkauf, motiviert aber das Team und treibt andere zu besseren Ergebnissen an. Jedes Teammitglied kann ein Leistungsträger oder eine Leistungsträgerin sein, wenn es für die richtige Aufgabe eingesetzt wird.
Teams vernetzen
Wer regelmäßig Informationen austauscht, stärkt die Vernetzung: „Was gibt es Neues bei euch?“ „Wie sieht es bei uns aus?“ „Wie können wir euch helfen?“ Je vernetzter die operativen Teams sind, desto effektiver können sie voneinander lernen, sich gegenseitig unterstützen und von der internen Außenperspektive profitieren.
Austausch zwischen Abteilungen fördern
Unternehmen erreichen ihre Ziele am besten, wenn alle Abteilungen an einem Strang ziehen. Die operativen Teams, Stabsstellen, das Management und auch Vertreter der Zentralabteilung sollten sich regelmäßig – mindestens wöchentlich! – darüber austauschen, wie sie ihre Ziele erreichen und sich dabei gegenseitig unterstützen können. Die Regelmäßigkeit ermöglicht es, übergreifende Ziele zur erreichen.
Wie wir die Performance steigern
Fallbeispiel: An den sechs Standorten dieses Telekommunikationskonzerns mit insgesamt 1.500 Beschäftigten schwanken die Zahlen extrem. Die Produktivität ist unzureichend, die Kunden sind unzufrieden und die Umsatzerwartungen werden nicht erfüllt. Inzwischen glauben Managerinnen und Mitarbeiter, dass sie die gesteckten Ziele ohnehin nie erreichen können.
Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.
Krisenintervention und Organisationsentwicklung
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zielgerichtetes Handeln fehlt
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
Coaching für die Führungskräfte
In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
- „Was muss ich als Führungskraft tun?“
- „Wie führe ich Teambesprechungen durch?“
- „Wie oft führe ich sie durch?“
- „Wie und wie oft coache ich meine Mitarbeiter?“
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Trainings für die Teams
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
- wie man eine kritische Kundensituation entschärft,
- wie man verhindert, dass Gespräche aus dem Ruder laufen oder
- wie man Gespräche gezielt zu einem Verkaufsabschluss führt.
Coaching on the Job
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
- begleiteten die Teammitglieder bei ihren Kundengesprächen,
- gaben unmittelbares Feedback und
- regten weitere Verbesserungen an.
Erträge übersteigen die Kosten um das 1,5-fache
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.
