Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unmotiviert. Der Krankenstand ist hoch. Die Zusammenarbeit im Team funktioniert nicht richtig. Die schlechte Stimmung schlägt auf die Performance. Häufig sind die Ursachen dieser Probleme nicht klar. Wir helfen Konzernen die Ursachen für das schlechte Organisationsklima zu finden.
Viele Unternehmen haben erkannt, dass ihre Mitarbeiter unzufrieden sind, aber sie wissen nicht, warum.
Um die richtigen Maßnahmen ergreifen zu können, müssen jedoch die wahren Ursachen der Unzufriedenheit bekannt sein.
Wie können Konzerne das Organisationsklima verbessern?
Es gibt viele Wege, wie Führungskräfte das Organisationsklima verbessern können. Hier sind die sechs wichtigsten:
Mitarbeiter müssen Probleme offen ansprechen können. Dies erfordert definierte Kommunikationsräume – z. B. vertrauliche Einzelgespräche – und feste Kommunikationsregeln.
Unterschiedliche Kommunikationsformate sind wichtig, z. B. vertrauliche Einzelgespräche, Gruppendiskussionen und offene oder informelle Runden. Führungskräfte sollten eine gute Balance zwischen offenen und vertraulichen Formaten finden und gleichzeitig Raum für den Austausch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander schaffen.
Führungskräfte sollten auf Feedback reagieren, auch wenn sie eine Situation nicht sofort ändern können. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu signalisieren, dass sie gehört werden, auch wenn Führungskräfte wenig Zeit haben, zeigt Wertschätzung und trägt wesentlich zur Zufriedenheit bei.
Führungskräfte sollten eine Atmosphäre schaffen, in der Fehler angesprochen werden können. Irritationen mit Kollegen und Vorgesetzten ansprechen zu dürfen, verbessert die Zusammenarbeit und die betrieblichen Abläufe. Dabei ist Fingerspitzengefühl gefragt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Gruppe bloßzustellen, ist für die Betroffenen entwürdigend und demotivierend. Kritik ist wichtig, aber nicht jedes Thema gehört in die Teamrunde.
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten als aktiver Teil des Teams anerkannt werden. Unabhängig von der Leistung oder Rolle sollte jeder mitreden können. In jeder Gruppe gibt es spezielle Rollen, z. B. den „informellen Anführer“, an dem sich das Team orientiert, oder der „Widersacher“, der besonders häufig kritisiert. Ersterer kann von der Führungskraft mit besonderer Verantwortung ausgestattet und als rechte Hand aufgebaut werden. Letzterer kann von der Führungskraft einbezogen werden, indem sie ihm besondere Wertschätzung entgegenbringt. Sonderrollen zu erkennen und einzubeziehen statt auszugrenzen, fördert die Zufriedenheit und Leistung in der Gruppe.
Vorgesetzte sollten Leistung transparent bewerten. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wo sie stehen. Die Ziele müssen klar definiert sein. „Wo stehe ich?“, „Wo stehen wir?“, „Wo wollen wir hin?“ sind grundlegende Fragen für jede professionelle Zusammenarbeit. Längerfristige Entwicklungen im Unternehmen und im Team transparent zu machen und regelmäßig in Erinnerung zu rufen, hilft, voreiligen Wertungen wie „es ändert sich eh nichts“ entgegenzuwirken.
Fallbeispiel: An drei Standorten dieses Telekommunikationskonzerns im Bereich „Very Small Enterprises“ mit 100 Mitarbeitern ist die Stimmung im Keller. Wiederholte Umfragen zeigen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unzufrieden sind. Doch die Manager verstehen nicht, woran es liegt. Das Gehalt ist gut, das Büro ist top ausgestattet, das Geschäft läuft. Wo liegt das Problem?
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.
Manager, die glaubten, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu kennen, lernen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirklich zuzuhören.
Von außen betrachtet, scheint diese Lösung auf der Hand zu liegen. Doch die Beteiligten sind oft in ihrer Dynamik und in ihren Emotionen gefangen, um selbst darauf zu kommen.
Heute ist das Organisationsklima wesentlich besser und die gestiegene Zufriedenheit schlägt sich in deutlich besseren Betriebsergebnissen nieder.
