Los empleados están desmotivados. La tasa de enfermedad es elevada. La cooperación en el equipo no funciona correctamente. El mal humor afecta el rendimiento. A menudo, las causas de estos problemas no están claras. Ayudamos a las empresas a encontrar las causas del mal clima organizativo.
Muchas empresas se han dado cuenta de que sus empleados están insatisfechos, pero no saben por qué.
Sin embargo, para tomar las medidas adecuadas, hay que conocer las causas reales de la insatisfacción.
¿Qué pueden hacer las empresas para mejorar el clima organizativo?
Los líderes pueden mejorar el clima organizativo de muchas maneras. He aquí las seis más importantes:
Los empleados deben poder abordar abiertamente los problemas. Esto requiere espacios de comunicación definidos -por ejemplo, conversaciones individuales confidenciales- y normas de comunicación fijas.
Los distintos formatos de comunicación son importantes: reuniones confidenciales individuales, debates en grupo y rondas abiertas o informales. Los directivos deben encontrar un buen equilibrio entre los formatos abiertos y confidenciales y, al mismo tiempo, crear un espacio para que el personal intercambie opiniones entre sí.
Los líderes deben responder a los comentarios aunque no puedan cambiar una situación inmediatamente. Señalar a los empleados que se le escucha, incluso cuando los directivos tienen poco tiempo, demuestra aprecio y contribuye significativamente a la satisfacción.
Los líderes deben crear una atmósfera en la que se puedan abordar los errores. Permitirse tratar las irritaciones con compañeros y superiores mejora la cooperación y los procesos operativos. Esto requiere sensibilidad: exponer a los empleados del grupo es degradante y desmotivador para las personas afectadas. La crítica es importante, pero no todos los temas tienen cabida en la ronda de equipos.
Todo el personal debe ser reconocido como parte activa del equipo. Independientemente de su rendimiento o función, todo el mundo debe poder opinar. En cada grupo hay roles especiales, por ejemplo, el «líder informal» al que se orienta el equipo, o el «adversario» que critica con especial frecuencia. El primero puede recibir una responsabilidad especial del director y convertirse en su mano derecha. Este último puede ser incluido por el directivo mostrándole un aprecio especial. Reconocer e incluir los papeles especiales en lugar de excluirlos fomenta la satisfacción y el rendimiento en el grupo.
Los supervisores deben evaluar el rendimiento con transparencia. Los empleados necesitan saber a qué atenerse. Los objetivos deben estar claramente definidos. «¿Dónde estoy?», «¿Dónde estamos?», «¿Hacia dónde queremos ir?» son preguntas fundamentales para cualquier cooperación profesional. Hacer transparente la evolución a largo plazo de la empresa y del equipo y recordárselo periódicamente ayuda a contrarrestar valoraciones precipitadas del tipo «de todas formas, nada cambia».
En las tres sedes de este grupo de telecomunicaciones del sector de las «muy pequeñas empresas», con 100 empleados, el ambiente está por los suelos. Las repetidas encuestas muestran que los empleados están insatisfechos. Pero los directivos no entienden cuál es el problema. El salario es bueno, la oficina está bien equipada, el negocio va bien. ¿Cuál es el problema?
Los empleados llevan mucho tiempo descontentos. Los directivos ya han probado numerosas medidas y han encuestado al personal para saber cómo funcionan.
En nuestro análisis comprobamos que los líderes siempre formulaban las preguntas de forma que obtuvieran las respuestas que querían oír.
En lugar de averiguar las verdaderas preocupaciones, los directivos toman medidas que pasan por alto las necesidades reales de los empleados. Sin querer, empeoran aún más la situación.
Con cada encuesta que pasa por alto las necesidades reales de los empleados, aumenta la insatisfacción.
Lo descubrimos relativamente rápido mediante preguntas y escuchas atentas, y también recurriendo a instructores entusiasmados por los mismos temas que el personal.
Una vez identificado el problema, la tarea de los líderes es recuprar la confianza de su personal. Para ello, tuvieron que cambiar radicalmente su cultura de liderazgo y su comportamiento con nuestro apoyo.
En las sesiones de formación y coaching, los directivos aprenden a crear espacios de comunicación en los que los empleados pueden decir lo que realmente piensan.
La dirección consigue crear una cultura de la escucha y recuperar gradualmente la confianza de los empleados mediante una comunicación abierta.
Los directivos que creían conocer las necesidades de sus empleados aprenden a escucharlos de verdad.
Desde fuera, esta solución parece obvia. Pero los implicados suelen estar atrapados en sus dinámicas y emociones como para idearlo ellos mismos.
Hoy en día, el clima organizativo es mucho mejor y el aumento de la satisfacción se refleja en resultados operativos significativamente mejores.
